公司人物
公司志 | 投资超过200家企业,一个2.6万亿隐形帝国背后的故事
马也 2016-10-21 09:55:00
导语:这是一家怎样的风投公司?

作者:马也   扑克内容团队  编辑:扑克投资家,转载请注明出处

公司志栏目说明

金融世界是一个精妙但复杂无比的系统,在这个庞大的经济体系里,无数家奋力拼搏,各领风骚的公司构成了一个有机的整体。它们或许低调,或许凶猛,或许张扬,每一家都有着自己独特的印记。

“公司志”,是我们扑克投资家深入到大宗商品产业链上下游各个领域的经典公司之中,发布精选出来的公司深度报道,帮助读者开拓眼界、增进视野,更加了解大宗商品世界的广博和积淀。

该栏目按照一定节奏发布,只要这些公司和大宗商品有关系,是自己所在领域的翘楚,或者有着自己独到的一面,都会是我们的报道对象。如果您觉得您的公司有足够理由在扑克投资家平台传播,欢迎和我们取得联系,tougao@puoke.com

今天我们扑克投资家要挖掘的是一家运营40年的风投公司。

对于风投来说,最难预测的是每一次科技爆发和泡沫破裂之后的满地零碎。风来时大家都觉得自己是指点江山的股神,潮退时大部分人却输得连内裤都不剩。但这家公司却一次次战胜科技跃进和经济波动,获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度:在大型机时代,它发掘了PC先锋苹果电脑;当PC大肆发展,它培养起网络设备公司3 Com、思科;而当电脑被广泛连接,互联网时代来临,它又投资于雅虎和Google……

因其秘而不宣自己的投资业绩,外界便常引用这样一种说法:它投资超过500家公司,其中130多家成功上市,另有100多个项目借助兼并收购成功退出。

如果以8年为周期,这家公司于1992年设立的6号基金的年化内部回报率(annualized IRR)为110%,1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%,即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金,在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%。

这是一系列足令风投业任何人侧目的数字:行业内部回报率的平均水平,在15%至40%之间。

而且,它的传奇还在继续:业内推算,2004年Google上市后,红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购,变成了4.95亿美元。

随着中国分部的扩张和一系列传奇人物的加盟,更多的投资神话在不断迸发。

2006年的时候这家公司向奇虎360投资600万美元,50美分/股;当年11月第二轮注资100万美元,66美分/股。退市之前,奇虎360股价在76美元左右,投资回报不可思议,更不可思议的是它依然选择继续持有。众所周知,奇虎360已启动回归A股的工程,一旦如愿,若无意外,这笔投资又会翻上几倍。

这家传奇的公司,就是红杉资本(Sequoia Capital)。

西海岸华尔街

门罗公园的沙丘路,袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。

它并不算太宽阔,路旁的建筑也颜色素朴。树木太多,让那些兴建于20世纪上半叶的2、3层小楼,大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里,阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包,合为一组恬静的风光,透入百叶窗的缝隙中。

与这种安静、平凡的景象恰成对比的是,这条绵延数里的道路,因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司,而被一些人称作“美国西海岸的华尔街”。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气,但只要想到,自1969年英特尔创立以来,绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大,便可知它对华尔街意味着什么。

在这条奇迹铺就的道路上,红杉资本是一个真正的传奇。

这家创始于1972年的风投公司,在美国、印度、中国和以色列都有风险基金和成长基金的运营,先后管理有二十多家基金,总资本超过60亿美元。迄今,总共投资超过500家公司,其中200多家成功上市,100多家通过兼并收购成功退出。红杉资本作为全球最大的VC,曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎、 Google和Paypal,红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。

在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就,让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象,而其明星项目的投资者,如投资于苹果、甲骨文和思科的唐·瓦伦坦(Don Valentine)和发现雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨(Michael Moritz),则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将唐·瓦伦坦、迈克尔·莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚瑟·洛克、KPCB的约翰·杜尔并称为这一行业的“四大天王”——即使如此,多数业内人士也坦承,红杉令人费解。

莫里茨

想解析这部“价值机器”的运转方式,确非易事。莫瑞茨就曾坦率说过:“风险投资业有很多‘层次’,你看上去很简单,但想做好,就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样,即使表面看来简单,其实蕴涵大量的复杂性。”

他对红杉的总结是:“我们是一群人,非常非常勤奋地工作,试图确定我们投资的下一家小公司能够变得伟大。”

这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力,但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如,关于一个不可忽视的小问题:红杉如何定义一家风险投资公司的成功?

2006年9月12日,亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者,阐述了这样一种观点:衡量创业公司的成功标准只有一个:活下去。而投资者的成功标准,就是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中,莫瑞茨称,好的风险投资公司需要保持两种素质:其一是有说服力的投资回报记录,其二是保持高度竞争性。

这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前,深层次而言,这源于一些保持竞争力的方法:勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳,但很难长期落实。

虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论,但它实际具备广泛的普遍意义。在这个加速的商业时代,以往经年不变的商业模式往往在取得2、3年的成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋,以及整个汽车业——持续走在趋势前面,寻找那些具有巨大爆发力的商业机会,正是任何一家企业都应从红杉的经验中学习的。

买下整个赛道的投资策略

美国思想家爱默生曾说:“一个机构就是一个人影响力的延伸”。在红杉,这个人就是创始人唐·瓦伦坦。

所谓瓦伦坦的风格,可以归纳为一句话:“投资于一家有着巨大市场需求的公司,要好过投资于需要创造市场需求的公司”。

因其过于强调市场对一家公司的意义,多年以来,这句话被引申为更通俗的“下注于赛道,而非赛手”。

这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论,也是行业内引发争议最多的名言。表面看来,这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价值,而且显得颇为个人经验主义:在瓦伦坦创立红杉之前,他曾在仙童半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职,被认为善于读解市场变化,并知道如何应对这些变化。

而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历:因为当年其规模尚小,资源有限到甚至不能为全部客户提供产品,就必须有人来判断哪些客户前途广阔,值得长期合作,哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。

但也需要指出,瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在仙童半导体公司任销售经理时,就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人杰里·桑德斯、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO迈克·马库拉。

既然如此,瓦伦坦个人倾向的论述如何成为一家风险投资公司连续30年的价值取向?

根本而言,这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性,但即使在美国,因关于市场状况的数据总是匮乏,多数人更愿意变换角度考察公司,而去回答那些看似重要的问题:技术是否独特?管理团队是否足够好?产品是否可以被专利化?这些问题并非不重要,但它们都只能为一个判断提供片面支持,而当投资者试图同时回答多个问题时,就很容易失去焦点。

“下注于赛道”的另一个理由是,天才创业者实际非常罕见。瓦伦坦曾表示,自己一生只见过两个拥有超人洞见的创业者:英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的史蒂夫·乔布斯。即使如此,1977年乔布斯找到了瓦伦坦时,年仅22岁,只读过半年大学,爱打赤脚,形象仿佛胡志明,其经历和身份都很难以说服投资者。

同样的问题出现在雅虎这个项目上。雅虎创始人杨致远曾说过:“莫瑞茨关键的本领还是看人,当年我和费罗以及后来Google的两个创始人,还都是学生,我们自己都不会赌自己一定成功。”

但对红杉来说,这实际并不是个问题。莫瑞茨发现雅虎时,它还处在只有两个创始人的初创期,仅从两个人的天赋判断其未来成就几乎没有可能。也因此,这并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的问题,也是多数投资者困惑的是:如果雅虎上的全部信息都是免费的,它如何挣钱?

这最终依然取决于莫瑞茨对市场的判断。曾在《时代》周刊就职几年的他深知,广播和电视也是免费的,但它们仍能取得商业上的巨大成功,这也应是雅虎的未来。正是他将自己看到的未来传递给杨致远和大卫·费罗,让一个分类信息检索页面变成了门户网站,并最终成为首个网络上的媒体帝国。

当然,也并不是说,红杉全不在意创业者的品质。

如果审视一下红杉投资组合中的创始人阵容,不难发现,虽然红杉很少寻找那些“八面玲珑”、能够解决从技术到管理的各种问题的创业者,但它最成功的项目通常由特点互补的团队构建。

比如思科的创始人是一对情侣,桑迪·勒纳是个极富攻击性、精明且意志强大的女科学家,而其男友林·博萨克性格开朗、喜欢放手管理,且有些理论主义。雅虎的杨致远外向、喜欢思考商业事务,费罗内向、专注于技术。而Google的拉里·佩奇喜欢思考事情是如何发生,谢尔盖·布林喜欢对既成事实进行改善……他们都清楚自己的优点和缺点,以及另一个人所能对公司做出的贡献。

而且,红杉几乎很少投资于那些有过巨大成功的创业者,而更愿意投资于那些有过挫败经历的创业者。

在红杉看来,那些持续成功的人往往并不能客观认识成功的原因,很容易陷入个人英雄主义而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人,如果依然渴望成功的话,能够更好地审视自己。比如1970年代末期的威尔夫·科瑞根,他曾在摩托罗拉有过极好的提升过程,但他前往仙童半导体的几年则极不顺利。当瓦伦坦再次遇见他时,他已经从错误中学习到了什么是无效的,这让他获得了红杉投资于其LSI Logic公司的机会。

与此相反,当乔布斯被苹果扫地出门,创办NeXT公司时,红杉反而没有对他进行投资。仅仅因为,这是一家“以复仇为目的”的公司。

这就再次回到了“赛手与赛道”的关系这一问题。就像莫瑞茨玩笑所说:“从生存几率上判断,你愿意赌天才跳下悬崖,还是赌普通人从二层跳下去?”。

而比红杉美国总部更加激进的是红杉中国,对于红杉中国来说,买下的不单是赛道,更是大半个赛场。

红杉资本已在中国投资超过200家企业,所投企业总市值高达2.6万亿,操盘红杉的沈南鹏,俨然已经成为中国新兴科技产业的隐形霸主。

第一代创始人瓦伦坦认为,应“投资于赛道,而非赛手”;第二代莫瑞茨的理念是“要投出别人投不出的项目”,即旁人看不透、不敢投的商业机会。这些投资理念,都成为红杉中国投资逻辑的重要基石。

一份两万亿的拼图

沈南鹏,1967年出生,浙江海宁人。

他少年早慧,曾获全国数学竞赛冠军;大学就读于上海交通大学数学系,之后留美,先后在哥伦比亚大学、耶鲁大学深造,获耶鲁大学管理学院硕士学位;毕业后投身华尔街,任职于美国汉华银行、雷曼证券、花旗银行和德意志银行。

换做旁人,这已是人生的辉煌顶点了。但外表温文儒雅的沈南鹏,骨子里却不安分。

1999年,在华尔街打拼了8年的沈南鹏给自己的人生复了次盘,此时他已是德意志银行最年轻的董事,参与了将近10家中国企业的海外上市。他目睹了他人的成功,也期盼能创造自己的未来。

沈南鹏并非心血来潮,而是敏锐感受到了时代的脉搏。此时,美国的互联网产业风起云涌,每隔数月就涌现出一批互联网公司,连高速公路的广告牌都被它们纷纷占据。沈南鹏觉得,这样的变化在中国也必然会发生。

1999年沈南鹏返回上海,先后创立了携程和如家这两家非常成功的公司,然后马不停蹄地在2005年8月,与海归派的创投人张帆一起,成立了红杉资本中国基金,开始了他的风投生涯。

2008年奥运会时,周鸿祎、沈南鹏搞了两张水立方跳水比赛的门票,一边看着运动员“扑通、扑通”地往水里跳,一边争论着奇虎的未来。

那时奇虎还没找到经营的核心方向,周鸿祎提出要做免费杀毒软件,让沈南鹏难以理解。沈南鹏认为,奇虎可以先卖杀毒软件挣几个亿,然后上市。但周鸿祎觉得这没有前途,他要靠免费杀毒软件一统天下,而不是简简单单上个市。

几番争论后,沈南鹏觉得自己不可能比周鸿祎更懂互联网,于是决定尊重周鸿祎的意见。当年,360推出永久免费杀毒,占据了网络安全的入口,快速在互联网崛起。

这让沈南鹏意识到,选人有时比选赛道更重要。好的创业者会选到好的赛道,确立正确的商业模式。哪怕一开始选错,也会很快回到正确的道路上来。

其实,周鸿祎之前还想过另一个计划,就是在网上把所有的餐馆聚合起来,做个搜索推荐,加上点评团购功能,再整点优惠券什么的。只是周鸿祎发现,干成这事要一家家餐馆谈合作,投入的线下精力太多,只好作罢。但沈南鹏听后很感兴趣,并顺着这个思路找,发现了“大众点评”。

这让沈南鹏明白了另一个道理,投资不仅要抢占“赛道”和“赛手”,更要完善对整个产业链的认识。互联网竞争的边界有时很模糊,只有把“赛道”的全貌摸透,并绘制出一份独有的产业“拼图”,才不会迷失方向。

其实美国红杉就有类似的通信产业链“地图”,上面标有运营商、增值服务提供商、技术供应商等产业链环节,但用这些信息来决策投资远远不够。

在大量与创业者的接触中,沈南鹏逐渐发现了绘制产业拼图的基本方法,那就是从一个个零星的创意和商业模式开始了解,只要看得足够多,就能将整个行业的大致版图勾勒出来。从中看到趋势正如何形成,什么样的商业模式真正可行,哪些公司会从竞争中脱颖而出……

于是在红杉中国,每个人基于这种方法论,绘制了一张细分行业的图谱,上面密密麻麻地标注着相关产业链中涉及的公司、联动关系、发展状况。整个产业的发展现状如何,下一个风口有可能波及到哪个环节、哪些公司,沈南鹏都可以根据图谱进行分析推演。

一旦看清了其中的脉络和逻辑,他要做的就是立即抢占先机,提早布局。

两万亿朋友圈

有了产业拼图,加上对互联网电商上下游的认知,红杉决定对整个产业链进行通吃。从购物平台到物流公司,从互联网金融到大数据,甚至是高德地图这样的基础地理信息服务,红杉统统将其收入囊中。

于是,人们看到红杉投资一大批生机蓬勃的互联网企业,不仅有阿里巴巴、京东商城、聚美优品、唯品会等上市公司,还有酒仙网、美丽说、蚂蚁短租、牛车网、乐蜂网等“小而美”的未来之星。

美国红杉的理念是专注于买“赛道”,但沈南鹏把中国互联网的大半个场子全“买下来了”。数据显示,红杉中国的基金总额仅300亿人民币,但投资组合中已上市公司的总市值,已达2.6万亿。

面对“赛道”与“赛手”的投资理念之争,沈南鹏的答案是统统买下。

这种基于产业拼图“连锅端”的投资方式,看似土豪,实则为其对互联网产业从鱼头吃到鱼尾而且发挥主观能动性提供了巨大支撑。正是由于深耕于整个互联网产业链,红杉可以在更高层次上对企业的发展做出预判,并提供商业模式指导和企业整合服务。

这跟美国总部的策略,骨子里还是一脉相承的。

下一个谷歌

瓦伦坦曾经宣称,自从自己1959年到硅谷,“没有什么是革命性的,全是进化”。就是说,所有技术进步都是相互呼应的,所以投资决策并非凭空而来。

一定程度而言,红杉的故事的确可以被简化为顺应技术进化下的连锁反应:投资苹果电脑后,会发现它需要存储设备和软件,于是红杉投资5英寸软盘业务 Tandon公司和甲骨文,接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com,当以太网技术成熟,更广阔地域范围的电脑连接就势在必然,于是红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后,对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至,投资Google的最初想法是:至少它对雅虎的搜索引擎有所助益……

但本质问题在于:几乎所有风投公司都置身于科技流变之中,感受到宏观趋势变化并不困难,为什么是红杉频频抓住每次技术沿革中最优秀的公司?

独特之处

因历史的偶然性,彻底回答这一问题的充分必要条件并无可能。但值得思考的是:红杉投资过程的独特之处是什么?

首先,红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势,比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”,也尽可能远离资本市场上的火热概念,如近年的纳米科技和P2P软件。

这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定拉里·埃利森提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”,却对小型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于伟创力的莫瑞茨则无情指出,因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品牌及亚洲的仿制品们肉搏,最近几年的热门投资概念之一消费电子产品是“大粪与泥潭”。

其次,红杉相信“思维模式迁移”(paradigm shift)下的小公司的机会。

在传统行业,“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见,但在高科技领域,这却是主旋律。看看半导体行业,早在20世纪60年代初,德州仪器已经规模巨大,但技术创新仍让仙童半导体迅速崛起,随后英特尔又超越了仙童。直到近年,长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。

虽然行业的变迁发生得相当自然,但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新,尤其是拒绝成功带来的束缚,则极为不易。

一个细节是,1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时,仙童的核心成员罗伯特·诺伊斯曾表示不解:“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么不留在这里,我们已经做得够好了,还能做得更好。”对此,瓦伦坦的回答是:“我的命运就是继续前进。”到了1969年,诺伊斯前去创办英特尔时,瓦伦坦特意致电对方:“鲍伯,两年前你跟我说太晚了,为什么你现在又去办一家半导体公司?”

在红杉内,瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功,它都像电脑重启一般告别过去,重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。

关于此,不妨参考Google之后,迈克尔·莫瑞茨的投资组合:博客公司Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电子商务公司Red Envelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。

所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边,而且,你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此,莫瑞茨表示,只要它们能够提供第一流的服务,就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是:所有这些公司,都拥有着广阔的提供增值服务的空间。

比如天气预报网站Weatherbug,它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络,如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯,它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容,都可能成为广告销售源头。

这种刻意求新的努力,一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者,他经常提起,在1997年至1999年间,自己在 Webvan投入5350万美元,这家公司试图改变物流运送体系,并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域声名鹊起,但粗放的管理让其在网络泡沫破灭后轰然破产。

这次失败坚定了莫瑞茨自身的投资信念:只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训?华尔街准备投资成千上百万美元的领域,不是真正的目标所在。

而与华尔街的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google,就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”,莫瑞茨称,“公司各有不同,伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道,有其自己的印记和标识。”

而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法,依然是回答最基本的问题:谁在意这个产品?人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司,8年是一个周期——保持对这种产品的关注?几乎所有日后被证明伟大的投资,都能给这两个问题以惊喜答案。

独特的人才成长机制

红杉资本的成功,除了依据一系列正确的方法努力走在潮流之前,让其保持竞争力的根本方式还是合伙人之间形成的互补、默契与共同成长。

形式上,这体现为两方面:其一,除了基金创始人唐·瓦伦坦,它还有5名1980年代加入的合伙人。这群占到总合伙人数量1/3的“资深人士”,相当于超过120年的红杉经验。其二,即使瓦伦坦或莫瑞茨,也不会滥用个人权威。

“规则”,对于这家以创造力为收益源泉的公司而言,实则是个相当重要的词汇,但却也是外界最常忽略的。如果说其投资方法指向的是红杉选择什么,其规则,或说价值观,就明确了它放弃什么。

风投公司似乎经常内讧,就像卡戴珊的婚姻。雄心勃勃的年轻合伙人与年长的合伙人长期不和。公司内部常常就谁有真本事而不是靠运气、谁应该获得收益的大头以及谁应该被踢走等问题争吵不休。再加上个人恩怨或者轻率行为,风投公司的争吵很快就会变成律师们的盛宴。

但红杉资本长期以来都是个例外。该公司的招聘习惯、日常工作实践和薪资制度存在某些独特之处,这使红杉资本能够保持内部和谐,并在必要时实现新老更替,而不会产生任何冲突。老一辈合伙人套现退出,新一代合伙人取而代之。该公司的运作符合莱昂内对意大利大家庭的看法:性格多样,饱经兴衰沉浮,但无论如何都会保持团结。

“我们想招募那种出身贫寒、渴望成功的人。”红杉资本的合伙人莱昂内说。“我们想建立那种员工愿意同甘共苦的企业文化。”红杉资本确实聘请了一些毕业不久的商学院学生担任没有投票权的初级合伙人,而该公司把更加重要的合伙人职位交给了经验丰富的科技高管,比如来自Zappos的林君睿、来自谷歌的布赖恩·施莱尔和来自AdMob的奥玛·哈默伊(OmarHamoui)。这些人都是熟人,他们曾在红杉资本投资过的公司里工作了多年。

例如,施莱尔在2008年向红杉资本推介了他的三个创意。莫瑞兹都不喜欢,尤其是那个仓促构思出来的、让手机配备大按键以方便老年人使用的创意。但莫瑞兹现在回忆说:“施莱尔最出彩的地方在于他的个性。”大按键手机可以以后再说。红杉资本认为,施莱尔那种真诚、谦逊的性格正好适合该公司。

每周一早上8点,红杉资本合伙人都会聚集一堂,讨论投资前景,并对现有投资组合中的公司进行评估。谦逊是不成文的内部规则。“关键是作出正确的决策,而不是证明自己是正确的。”吉姆·戈兹说。新合伙人(Clearwell公司前员工)艾瑞夫·希拉里(AarefHilaly)说:“如果你一次讲话超过90秒钟,那么你可能说得太久了。”

不同于华尔街的积极参与型投资者(他们鼓动大规模重组,希望藉此使公司股价在一天之内急速上升),红杉资本合伙人对企业的不懈帮助着眼于不值得为此发布新闻稿的点滴之处。当WhatsApp难以招到工程师时,戈兹与至少6位候选人及其配偶共进晚餐,向他们保证这家低调的初创公司确实拥有光明的未来。

当23岁的Stripe联合创始人约翰·克里森(JohnCollison)希望获得帮助以便将其公司的支付服务推介给东海岸一家大型财务公司时,红杉资本的莫瑞兹陪他进行了两次排练,就如何加强推介效果提出了自己的建议。

当红杉资本合伙人与初创公司创始人琢磨细节问题时,谈话中的很多内容都涉及到该公司在42年历史中所积累的“部落知识”。例如,Dropbox定期邀请红杉资本合伙人、谷歌工程部门前主管比尔·库格伦(BillCoughran)就如何在不断扩张的同时避免乱成一团而分享他的看法。

在最近一次拜访中,库格伦靠在塑料椅上,回忆了谷歌搜索部门的四大工程需求,当时“排名”似乎备受追捧,而“索引”似乎死气沉沉。有人需要索引吗?当然,库格伦说。当他谈到谷歌希望在未来7年时间里使其索引能力提升30倍时,索引突然也变得火爆起来。Dropbox工程主管阿迪特亚·阿加瓦尔(Aditya Agarwal)笑了。现在,他有了让人们也对Dropbox搜索服务感兴趣的新方法。

如果红杉资本试图提供过多的建议,这会遭到创始人的抵触。计算机安全公司帕洛阿尔托网络的创始人尼尔·祖克(NirZuk)说,他曾告诉戈兹:“如果你想到我公司当产品经理,我会立刻聘请你。但你不能每隔6周就跑来参加董事会会议,并对我说你比我们的专职产品经理更加懂行。这样可不行。”但祖克说,总的来看,他最喜欢红杉资本的地方就是其合伙人也是创业者,“经历了我们所经历的东西,他们了解我们。”

每一次失败是成功的垫脚石

红杉资本并非事事如意。2000年互联网泡沫破裂期间,eToys和在线杂货零售商Webvan等公司破产倒闭,使红杉资本损失惨重。后来,该公司对照片应用Color投资了2500万美元,但Color却关门大吉,最后亏本卖给了苹果。即使是2003年成立的、取得惊人成功的第11期风投基金,也曾给红杉资本带来1亿多美元损失,因为该基金投资的某些初创公司以倒闭收场。

有时遭遇投资失败是天经地义的事。但令红杉资本更加恼火的是,在与未来的著名创始人会面时,在推介的最后,这家公司对他们说“不”。它错过了Pinterest,以及Twitter。2007年,红杉资本原本有机会获得10%的Twitter股份,当时这个成立不久的网站估值只有2000万美元(现在Twitter的市值是这个数字的1000多倍)。

生活就是不断地学习。2011年,红杉资本投资者自我检讨,试图找到他们在分析Twitter时所犯的错误。结论是:他们的理想目标是获得初创公司20%至30%的股份,但他们对这个目标太过执着。Twitter CEO杰克·多西(Jack Dorsey)只想出售较少的股份。博塔说,从事后来看,红杉资本应该接受。如果以后再遇到异常出色的初创公司,他们愿意以高于平常的价格获得较少的股份。

最大的失误发生在2006年,当时Facebook创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)前来讨论他的古怪副业Wirehog。他不仅开会迟到,而且穿着睡裤,戏耍了红杉资本一通。作家大卫·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)后来报道称,这次如同闹剧般的演示以“强行要红杉资本接受”的方式进行(那时扎克伯格听从同为创业者的肖恩·帕克的建议,后者与红杉资本也有过节)。胡闹结束,扎克伯格赢得了加速合伙公司(Accel Partners)的投资。这笔交易最终为那家风投公司带来了大约300倍的回报。

如今,红杉资本与Facebook的关系已经修复。自从2012年以来,这家大型社交网站已经斥巨资收购了红杉资本投资的Instagram和WhatsApp。就连亲身经历了那次睡裤演示的莫瑞兹也说,这使他更加欣赏马克伯格的勇气。莫瑞兹回忆道:“在他的最后一张幻灯片上写着‘马克·扎克伯格出品’。我记得当时我个人非常欣赏这句话所包含的勇气和自信。我在他那个年纪绝对不敢做这样的事。”

其他创投人钦佩红杉资本的成就,但他们也禁不住要对其风格吹毛求疵一番。“红杉资本极受敬重。”格雷洛克风投公司(Greylock Partners)的大卫·斯泽(David Sze)说。“我们都全身心致力于创造巨大的成果来改变世界。他们更加刻薄一点,我们更加亲和一点。”

数年前,当Kayak联合创始人史蒂夫·哈弗纳(Steve Hafner)和保罗·英格里希(Paul English)推介他们的旅游搜索引擎时,哈弗纳让红杉资本合伙人提供机场代码(比如肯尼迪国际机场的代码JFK或者旧金山国际机场的代码SFO)来帮助他测试这项服务。

当莱昂内犹豫不决的时候,某个爱说笑的人插了句话:“道格可不知道任何机场的代码。他坐的是私人飞机。”这句话是在暗中挖苦极其节俭的莱昂内,他那时主要乘坐美国联合航空(United)的班机,而且刚刚带点哆嗦地同意通过NetJets每年租赁几个小时的私人飞机服务。但哈弗纳不知道这些。他“严重分心”,演示草草收场。最初两人遭到拒绝,但第二天英格里希不约而至,说服公司给了Kayak第二次机会。

风险投资家在企业遭遇困难的时候过于苛刻,在进展顺利的时候又过于匆忙地套现退出,这已是硅谷的陈规旧习。但红杉资本反其道而行之。商业智能软件公司Birst的布拉德·彼得斯(Brad Peters)等多位CEO说,在他们遇到困难的时候,红杉资本会给予他们时间和指导以解决难题,但在看到他们表现出色并认为他们可以做得更好时,红杉资本会“永不知足”。

例如,最近在旧金山与10多位投资组合里的公司CEO共进晚餐时,红杉资本的林君睿问他们,有多少人使用净推荐值来衡量客户的热情程度。几乎所有人都举起了手。

“现在,你们中有多少人会思考你们的评分为什么是这样的?”他问道。

“只有在数据不佳的时候才会注意。”一位CEO回答说。

“你们为什么不在进展顺利的时候注意这些数据呢?”林君睿反问道。这就是他担任Zappos首席运营官期间该公司成功公式的重要组成部分。多做最能取悦客户的事情,CEO们就能将强劲的扩张变成迅猛的增长。

对于投资组合中表现优异的公司,红杉资本会执着地追求投资收益最大化(1979年,红杉资本将仅仅持有了18个月的苹果股份出售,他们不会再犯那种错误)。与经营10年期有限合伙投资基金的其他风投公司不同,红杉资本常常会想办法将期限延长到16或17年。红杉资本在谷歌上市后继续持股近两年,在上世纪90年代对雅虎的持股时间甚至更长。

向企业客户提供帮助台服务的软件公司ServiceNow使红杉资本买入并持有的意愿面临严峻考验。2011年7月,一个出乎意料的收购方提出以25亿美元的价格收购该公司。红杉资本在2009年成为ServiceNow的重要股东,领投了一轮4100万美元的融资,莱昂内借此进入董事会。那时套现退出的话会给红杉资本带来大约10倍的投资回报。

ServiceNow的大多数董事都觉得那个价格很有吸引力,只有莱昂内将之视为羞辱。他召集几位同事,制作了一份12页的分析报告,声称即使是按照40亿美元的估值,这也相当于“将公司拱手送人”。在他看来,虽然当时ServiceNow尚处于增长曲线的早期阶段,但属于快速发展的软件即服务行业,因此其潜力比外人看到的更加巨大。

经过讨论,ServiceNow的董事们拒绝了那个收购要约。一年后,ServiceNow上市,估值为20亿美元。莱昂内似乎错了,但ServiceNow的股价在上市后开始大涨。目前市值:83亿美元。

简单一算就会发现,莱昂内的执着为包括创始人弗雷德·鲁迪(Fred Luddy)在内的ServiceNow股东多带来了近60亿美元财富。但更为重要的是,像莱昂内这样的人仍然记得游泳池里那些享受着轻松生活的富家子。在把老对手远远抛在身后之前,没有理由放慢脚步。

而红杉中国到目前为止也同样马不停蹄地在中国投资了多个项目,涉及餐饮、金融、农业、消费、新能源、互联网等等。

我们将会在可以预见的将来越来越多地看到这家传奇公司的身影。

参考文献

[1] 《VC传奇:红杉资本》

[2] Forbes,《红杉资本背后的故事》

[3] 华商韬略,《隐形霸主沈南鹏:从学霸到2万亿朋友圈》

本文经扑克投资家采编,并已标注来源,转载请注明原始出处。添加扑克投资家微信号:puoketrader,第一时间获取大宗产业与金融领域最有温度的研究资讯。
0 条评论
登录 后评论
关注微信,获取更多服务
行走于大宗产业与金融的交汇口
Copyright ©2015 PUOKE.COM All Rights Reserved.
ICP证: 沪ICP备15027119号-2